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                精細化管理與創新年活動簡報 第148期

                【發布時間:2010-11-30】 【來源: admin 】

                高速公路主業運行機制的變革
                德州分公司副∑經理 郭大誌

                    企業運行機制是指其內部各部門、各單元、各層級履行各自職能時,其客觀效果與影響匯合後所形成的功能或←作用。企業的管理行為和會有這麽離奇運行機制應該是動態變化的,只有適時變革運行機制,企業才絲襪將兩條長腿裹得嚴嚴實實能適應客觀發展的需要,更好地實現其組織目標。從集團公司高速公路主業來看,過去〒一直沿用行政型、粗放式的管理模式,同現代企業的管理要求相比,機☆制變革勢在必行。

                    一、運行機制變革的動因

                    1、現代企業管理的需要。作為大型企業◥集團,沒有良好的運行機制作※為支撐,就無法長期很健康發展。同時,作為國有企業,建立和完善現代企業管理制度,也是促進他知道自己國資監管、實現效益增長的需要,是管理》形勢的必然。

                    2、目標價值觀的轉變。集團公司實行年度績效目標考核制,迫切要求高速公裏主業▆以完成年度工作目標為行為方向▃,並通過增強激勵提高員工管理效能。組織目標的變化對組織決策、活動、標準等提出相應的變化要ξ求,形成變革動因。

                    3、組織效能的變化。傳統、粗放的管理方式造成主業卻在這裏幹嘛因循守舊、創新不足;部分員工工作積極性差,工作效率ζ 不高,效能低下;企業管理嗯缺乏新思想、新方法,無法煥發生機和活力;大多數『員工期盼變革。

                    4、心理行為的影響。員工的價值觀念、工作期望、工作態度、工作行為等方面逐漸發生變化,與組︽織目標、組織結構、責權利系統產生矛盾或不相適應;如,用人不平等、同崗不同酬、分配制度不合理、待遇不公◥平等。員工希望通過變革獲得尊重、信任、平等、激勵和成長。

                    5、生存■發展的必然。企業不進行變革,要麽企業╲逐漸消亡,要麽就換人,通過換人換腦筋進行強迫式變革。

                    二、運行機制變革的內容

                    按照企業組織設→計理論和組織變革理論的相關要求,企業運行機制的變革應該是在原來組織卐設計的基礎上實行的改進活動,因此其變革的◎主要內容應當是:

                    1、工作職能的重新設計和分解;

                    2、部門不過因為此框架的重構和調整;

                    3、人↑員的重新配置;

                    4、管理標準、程序和規範的重新設計;

                    5、組織文件的形成;

                    6、運行機制的∏修正。

                    三、運行機制變革的步驟

                    運用計劃性變革模式的方法,在識別存在問題、找準變革目標的基礎上,變革可以按照以下步驟進行:

                    第一步:變革準備。

                    1、辨識問題,確立變革目標和方向;

                    2、向全體員工宣貫變革的必要性,形成變革氛圍和合力;

                    3、相關部門擬定與其職責相關聯的組織變革方案∞。

                    第二步:重新設計和分解工作職能。

                    1、確定職能設計方案;

                    2、將分公司職能分解細化為各部門職責,同時對各部門原有的工作職責進行評估後,做出適當調整【,理順職責協調關系;

                    3、在一定範圍◇內討論、通過新的職責標準。

                    第三步:調整部門框架結構。

                    1、制定部門框架結構調整原則和依據;

                    2、依據部門職責對原有的部門進行重構和調整;

                    3、確定各個部〖門各個層級的崗位數量,確定新的機構編制。

                    第四步:重新配置崗位人員。

                    1、確定人¤員配置和競爭上崗方案;

                    2、規定各個崗位任職條件及標準;

                    3、通過評估確定員工的崗位價值;

                    4、全體員工參與競爭上崗,確定各崗位工作人員;

                    5、對未能競爭上崗的人員重新確雙眼定工作崗位。

                    第五步:健全完善制度保障體系。

                    1、制定崗位職責和工作標準;

                    2、制定分公司行政議事規則和決策程序;

                    3、修訂完善各部門業務工作管理制度;

                    4、重新規定各工作崗位的操作規程和辦事程序;

                    5、制定新的薪酬發放標準和辦法,形成完接著整的薪酬管理體系;

                    6、規範監督檢查制度,形成全方位的管理質量監督體系;

                    7、制定員工崗位工ぷ作績效考核辦法,形成能夠客觀公正評價的、與薪酬管理體系掛鉤的績效考核體系。

                    第六步:形成組織文件。

                    1、編寫組織文件;

                    2、組織員工學習組織文件,使組織文件成為全體員工的々工作和行為指南,成為德州分公司運行機制的書面表達形式;

                    3、通過反饋意見,對組織文我我一時之間為你而傾倒件(組織變革結果)進行必要的調適和修正。

                    四、運行機制確要不然這東西毀容又毀體立的意義

                    企業運〓行機制是看不見摸不著的,但它卻能通過組織的運行結果得到有效地反映。德州分公司在精細化管理過程中,按照上述過程對運行機制進行了有效的規範和優化,明確門上沒有鑰匙了管理目標、思路、理念,健全規範了規章制度和操作規程,運行效果初步顯現◣。主要表現在:

                    第一,機制的內容更加完善。機制包含體制和制度兩個方面的內容。通過變革,德州分公司的體制▲--即組織的框與朱俊州跟在後面架、結構、構成元素等硬件方面更加緊湊合理,制度--即工作職責、工作標準、管理制度、用人機制、薪酬體系等軟件方面更◥加科學規範,這為機制的有效運行提供了基礎條件。

                    第二,機制的涵蓋更加全面。變革完成後,一方面,德州分公司的自我發展機制得到加強,決策機制、激勵機制、運作機制和保障機制擺在了更加重要的位置,對員工的激勵作用更加明顯;另一方面,自我約束機制得到健全,約束機制、監督機制、考兩人就並肩離開了現場核機制對規範員工行為、形成工作合力具有更加⌒突出的促進作用。

                    第三,企業的運作更加科學。分公司作為機制運作主體彰顯了上面還留著血液變革的決心,實現了運行機制同管理目標的彼此呼應,使各項生產管理工作更加有章可循,更加規範高效;員工作為機制運作的對象,受競爭上崗、同崗同酬、多勞多得等激勵機制的鼓舞,自我發展、自我價值看實現的渠道更加暢通、動力更加充分;幹事程序∩作為機制運作的方式方法得到了健全和規範,更加滿足了現代企♂業制度的要求;機制運作的結果既能保證組織目標的圓滿實現,又能促★進員工與企業的和諧雙贏。

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